拉里•唐斯： 人单合一：启动第二波创新

乔治敦大学商业和公共政策中心项目总监 拉里·唐斯

人单合一：启动第二波创新

拉里唐斯

非常感谢！非常高兴能够回到青岛，有机会和大家重续友情，我在这里的朋友越来越多了，尤其是在海尔。我想很多其他的发言人也是一样，我们非常感谢海尔对我们的热情款待，也非常理解大家说的和客户零距离这样的一种概念。我先要带大家走过一个旅程，在去年，第一次论坛上，我讲到了这样一个大爆炸的颠覆，当然张首席对我也是充满了溢美之词，尤其是这个理论获得了很多市场所采用，为客户所采用，而且现在采用的速度更快了，尤其是用户发现他们喜欢的东西之后马上就显示出来，所以如果大家要成功的话，必须要马上实现规模化。那么一旦他们移情别恋，你就要很快收缩。有很多研究都是从2013年的一篇论文开始，当时是在哈佛商业评论，当然不奇怪的是，我们都是在研究怎么去做一个颠覆者而不是被颠覆者。

在一到两年之后，我和张首席见面，他在一张纸上画了这些图递给我。现在大家已经知道了张首席也是一个艺术家，而且非常具有独创性。现在我还保存着他的作品，这张图上不仅仅是一个大爆炸理论，而是从一个大爆炸理论怎么过渡到下一个大爆炸，再下一个大爆炸。然后我就开始深思，这也是我一直在过去几年来研究的一个课题，同时我们在写另外一本书，明年年初的时候会推出，我们也会试图来回答张首席提出问题。

我们在去年1月份的时候出版了部分的研究成果，是在哈佛商业评论上：找到公司的下半场，要有一个大爆炸理论会很困难，那么接下来怎么办？尤其是有很多初创企业，在成功之后很快就失败了，他们没有办法再获得下半场的机会。然后我们进行了研究，有很多原因，最后我们得出了高危企业的七大特征。非常讽刺的是，所有这些习惯，其实也是体现了之前成熟的管理实践等关于管理的一些常识。大家如果遵循这些精益管理的理论，组织的基础设施就必须做到最为精简，如果产品没有了，就无法从重新开始最后直到成功。这个问题最后即使是成功了，下一个却没有基础了，就没有任何的文化，没有生态系统，没有办法让公司成功地转型。所以，第一个创新虽然成功了，但是很快地就失去了动力，然后就完蛋了，需要重新再打破再建立。

或者是股东价值，尤其是最近上市的一些企业，他们发现之前关于用户和为用户服务的这些热情，以及客户零距离这些都不重要了，现在都是为华尔街服务。下一个季度，为了实现自己财务的预报，其他都忘得一干二净了，所以这些习惯其实是下半场很大的阻碍，也没有办法再带来下一场大爆炸的理论。我们发现有很多潜在价值在不断增长，我们有很多技术成本在不断地下跌，比如说云计算，还有基因测序、3D打印、无人机，这些技术很多都是由数字驱动的，但是他们在以非常快的速度下降，他们有很多的潜在价值，但是因为有这7个坏习惯，现在这个组织没有办法来激发，价值在不断累积，但是这个价值没有办法被发挥出来。

我们再回到海尔，海尔没有坏习惯，我们说到7个坏习惯，没有一个适用于海尔，主要是由于三方面，即“人单合一”的关键特征：企业平台化，员工创客化，还有用户个性化这是三大主要原因，使得海尔能够成功地避免这7个坏习惯。

尽管如此，再来看一看释放套牢价值的新策略，我们注意到这些被套牢的价值是在4个地方累积的，首先是在企业自身，在他们的业务当中不断地累积价值，因为你有科层制，还有很多其他的因素，今天已经讲得很多了，这些都会套牢价值，在行业也会看到价值。可能行业会有一个平台，会锁住很多的价值，使得大家运转能够更多顺畅，但是没有价值链或供应链建造这样一个渠道，还有很多的客户会套牢价值，使这个行业不会服务有限价值，因为他们必须要跟客户分享很多价值，就像坎特教授说的，几十亿的人，他们没有银行服务，他们没有医疗服务，他们什么都没有，这就是因为这个行业没有动力，用现有的技术，用这些套牢的价值来服务这么几十亿人。他们可以这样做，但是他们没有动力这样做，所以很多的价值都被套牢了。

最后环节是在社会这个层次。我们已经听到了很多海尔的目标，可持续发展，要改善大家的生活，改善环境等等，保护环境，这也会套牢很多价值。但是释放价值的这些动力也被束缚了，也是因为有这7个坏习惯。幸运的是我们有一个非常深度的研究，这是我的同事做的，他开了一千家企业，来自世界各地很多行业，有一些企业似乎是在好转，他们获得了增长的领袖地位，他们的业绩比业界的同行要好，而且现值和未来的价值这方面都在改善，当然这是非常复杂的一个模型。这些是增长的领袖，他们想到了别人没有想到的，就是把这个价值释放出来，而且经常是和行业，还有社会和客户来共享这些价值。

这是7个新的战略或者是7个新的获胜方式，大家可能对一些传统的战略规划理论很熟悉，很多的工作都是20世纪80年代早期突破性麦克波尔的工作结果，他说只有一个战略是你可以关注的，要么就是非常高效的公司，效率很低，但是薄利多销，或者是你做高端的产品，找到一个非常高端的受众，然后价格可以更好。但是这些并不是非常有用，它是一个通用的战略，很多人是双管齐下都做得非常好，想一下这7个新的战略其实是可以替代的。在一个被套牢的价值然后有大爆炸的时代怎么来释放价值，尤其是通过技术释放价值，不足为奇的是这个研究并不是从海尔开始的。但是后来我在回过来看“人单合一”模式适用性的时候，我发现其实海尔能够满足所有的7个制胜之道，对我来说也不奇怪，我之前就来过和海尔合作，非常有意思。海尔不仅仅是满足一到两个条件，而是满足所有的7个条件，我不会每个都讲，就提一些重点。

首先，高相关性。能够感知客户的需求，并且能够通过定制化和个性化来满足他们的需求，这里我举个例子I SEE MINI，其实我在海尔听到的例子很多，哪怕只有一年的时间，海尔在不停地创新，昨天和今天我又换了新的例子。所以，要有高相关性，能够释放被锁住的价值和客户更好互动，帮助他们来参与设计的程序或者是给他们需要的东西，自己只保留一部分价值。这可能是海尔比其他企业都出众的地方，像张首席之前说过的，企业存在不是为了销售，而是为了能够建立终生的用户关系，销售并不是终点，销售是开始。

第二点，技术驱动。首先企业要拥抱新兴的技术，然后用这些技术来开发创新的产品，来实现大爆炸的颠覆，当然海尔是这样做的，现在还拥抱了物联网。一系列的新兴技术大家都听到，海尔都取得了领先，有很多其他的经济体，他们可能可以很快地来部署建设用户的社群，能够非常迅速地来解锁价值，解决用户的痛点，而不仅仅是组织的痛点。

直接跳到第四，资产活化，就是要确保在企业运营的时候，不是用一个旧的模式，所有使用的资产都是战略资产，你必须要拥有这些战略资产。越来越多你可以通过租赁的方式来解决，不一定要拥有，其实大爆炸的资产就是可以不断扩张，缩减，非常得迅，通过用户来进行创新，但是由于云计算的发展，我们可以租赁的能力，通过这样的方式能够让大家获得资产的价值，但同时又不需要持有这样的资产。

第五，包容性增长，这更多是社会的层面，我们说几十亿人在世界上都没有一些基本的服务，不仅仅是没有技术，让我们高效地提供服务，而因为没有人这样做。所以这是海尔的一些愿景来服务一些社区，来延伸到整个价值链，这也是海尔的生态系统平台，尤其是在中国的一些农村地区，这些微店让这些人能够来购买销售他们需要的东西，能够释放价值，有些能够为海尔所获，但是更多是留在了用户那里，回馈社会。因为现在我们和更有凝聚力的人一起合作。

第六，人才充裕。想到雇佣关系，其实现在的劳动关系和传统已经有了很大的变化，在很大程度上，“人单合一”模式都是一个非常好的反映，小微，小微主这样的概念，让很多人是充满了干劲，他们能够分享用户那里的价值，他们能够自我组织选择自己的小微主，然后他们觉得这是合适的。同时，能够不断地重构，非常得灵活。海尔有这样做的一个能力，在架构之内这样做，尽管组织规模非常庞大，我觉得这是一个不可多得的“人单合一”模式的成果，而且也培养了这样的一个战略，就是能够聚合人才，让员工有终身的机会，无论在公司内部还是外部，有一些小微决定了自己能够单飞，有海尔的融资或者是获得其他融资的渠道，或者他们可以再回到海尔，可以保持不同的关系。当然，这个价值还是会一种和其他的方式再回到海尔。

第七，网络赋能，就是采用互联的解决方案还有生态系统，来改善供应链的健康和生态系统的健康，来建立独特的制造解决方案和合作伙伴，对我来说这是新的材料和新的内容，但是非常契合我们的模式，就是要找到一种方式来释放价值，能够在所有四个领域来分享价值包括企业本身，整个行业，用户，还有整个社区。网络赋能意味着你能够充分利用这些技术来这样做，所以这是7种制胜之道。部分地回答这样一个问题，我现在怎么来实现下一个大爆炸的颠覆，同时使自己免于被颠覆，来释放价值。因为这个价值在很多的领域不断地累积。下一步，在我们写书的过程当中，就是要讨论怎么来内化这些策略，变成组织的一部分，这里的难点再回到张首席的这张图，他们是串联的，但是我们讨论的是三个不同的时间框架，有过去、现在和未来。这个答案我们来看这几千家公司，尤其是那些在增长领域取得成功的企业，并不是从一个过渡到另一个，通过串联的顺序来实施。而是在所有的三个时间框架下来实施这些制胜的策略。怎么做呢？大家期待我们的新书，明年跟大家分享，谢谢。